Важные изменения в условиях поставок для торговых сетей

Полная информация на тему: "Важные изменения в условиях поставок для торговых сетей" в помощь грамотному гражданину.

Важные изменения в условиях поставок для торговых сетей

  • Главная »
  • Статьи »
  • Основные проблемы отношений между торговыми сетями и поставщиками

Современные торговые сети с каждым днем прилагают все больше усилий с целью привлечения новых потребителей и клиентов. При этом они значительно расширяют свой ассортимент, совершенствуют технологию работы и продаж и предлагают конкурентоспособные цены. Это позволяет привлечь новых потребителей, несмотря на кризис, но есть и некоторые недостатки. Основной проблемой является то, что поставщикам с ними стало намного сложнее работать.

В результате исследований, которые провела компания Foodmarkets.ru, было выявлено несколько причин, объясняющих сложности и проблемы в отношениях между поставщиками и торговыми сетями.

Ключевой проблемной зоной считается человеческий фактор. Согласно мнению представителей компании Foodmarkets.ru, розничная сеть шагнула далеко вперед, стала более усовершенствованной, но при этом поставщики за последние два года не изменили своего подхода к работе. По мнению представителей торговых сетей то, что было эффективно несколько лет назад, сегодня уже не дает результатов, а в будущем будет вовсе неактуально.
Проблема заключается в том, что поставщики сотрудничают с крупными торговыми сетями на тех же условиях, что и в работе с мелкими розничными точками. В то время, торговые сети медленнее адаптируются к изменениям закупочных цен. В таких отношениях и поставщик, и торговая сеть несут потери, причем довольно крупные в финансовом плане:

Ценообразование. Приобретенный товар должен «отбить» денежные затраты. А именно: себестоимость, расходы, связанные с бонусами, ретробонусами. При этом обязательно должна быть прибыль, выгода от продаж. Для решения проблем поставщиков товар следует предоставлять всем торговым сетям по единой цене, одинаковой для всех без исключения торговых сетей. Нужно заметить, что уже многие производители работают по такому принципу и не теряют свою прибыль.

Мерчандайзинг. Все крупные торговые сети стараются возложить на поставщика работы по товародвижению продуктов. В итоге поставщики вынуждены нанимать специалистов, которые осуществляют выкладку товара. Для этих целей нанимается несколько человек, которым нужно выплачивать зарплату, отчислять налоги, оплачивать проезд, связь. При этом товар может попасть на полки спустя двое суток после его завоза, за счет этого поставщик теряет прибыль, а товар просто-напросто простаивает.

Третья проблема: плохо организовываются внутренние процессы – логистика. Это может быть связано с несвоевременными поставками продукции или ошибками бухгалтеров в документации.

Причины возникновения проблем

Во время исследований стало ясно, что большинство поставщиков не имеют отлаженной стратегии развития сетевого бизнеса. Согласно данным, только 1% от всех компаний имеет четкие планы развития. 3% из остальных прогнозируют свое развитие по отдельным сетям. Все остальные поставщики, а именно 97%, работают со своими клиентами, в том числе и с торговыми сетями «Магнит», «Ашан», «Магнолия», «Дикси», «Перекресток» на авось, не планируя и не задумываясь о будущих заказах и потребностях клиента. А это, как правило, чревато.

Поставщики работают с сетями, потому что это модно. Но как поставщик будет удовлетворять растущую сеть через 3-5 лет – об этом никто не задумывается. Главное – войти в сеть. Исследователи компании Foodmarkets.ru провели аналогию и сделали прогнозы для поставщиков, которые не планируют дальнейшее развитие с конкретной сетью. Например: компания начнет работать с сетью, на первоначальном этапе они будут делать 20% закупок от общего объема. Сеть откроет новые магазины, соответственно, объемы продаж увеличатся. Во второй год объем составит уже 40%, а через несколько лет поставщик и вовсе будет целиком работать на одну сеть. При этом он будет иметь минимальную прибыль, и это в лучшем случае, а если торговая сеть захочет сменить поставщика, то и вовсе потеряет канал сбыта.

В большинстве переговоров поставщики терпят «фиаско» еще до начала самих переговоров. В 2000 году, когда розничные сети начали свой рост, не было людей, обученных работе с ними. Менеджеры обучались на взаимных ошибках в процессе работы, опыт и навыки приобретались со временем. Когда доля продаж сетей выросла до ощутимых размеров, они стали «лакомым кусочком» для поставщиков. Но в то время роль сетей как единственного канала сбыта была преувеличена.

За годы работы изменились не только сети, но и поставщики. Некоторые обзавелись специальными отделами продаж, работающими по стандартной схеме в виде пирамиды:

— Во главе всегда стоял один человек, отвечающий за заключение договоров и выстраивание отдела продаж.
— Далее шли менеджеры, которые отвечали за свою группу сетей. К крупным сетям в помощь прикреплялись мерчандайзеры и торговые представители.

Несколько лет спустя должность менеджера по работе с сетями стала элитной. На должность устраивались конкурсы, где побеждали те, у кого были связи в сетях. Как и 30 лет назад, все еще доминирует убеждение, что главное – это связи, а не умение продавать и хорошо работать. Да, конечно, связи упрощают работу, однако перед менеджерами стоят и другие задачи, где количество и качество связей уже не играет никакой роли.

С 2002 года все больше компаний приняли решение работать с ретейлом и использовать полки для увеличения продаж и прибыли. Менеджеры с опытом становятся востребованными, а найти их можно только путем переманивания из других компаний. И главным вопросом на собеседовании до сих пор остается, кого из закупщиков ты знаешь.

Однако это путь в никуда. Без умения вести переговоры количество имеющихся связей теряет свою ценность. Опыта личных переговоров с сетями, как правило, ни у кого нет. Да, менеджеры работают с ретейлом, бывают в офисах сетей, общаются с их представителями. Но не ведут переговоров. Основные обязанности менеджера – это: собрать заказы, которые сеть делает по договору, поработать с документацией, скоординировать процесс доставки товара и решить мелкие вопросы, возникающие в ходе работы. Однако самих договоров менеджер не заключает, иногда даже и представления не имеет, как это делается. А неподготовленные менеджеры обычно заключают убыточные для поставщика договора.

Как констатация факта: переговорщики не развиваются как специалисты. Их уровень снижается с каждым годом. Это значит, что компании несут убытки с каждым годом на миллионы рублей.

Читайте так же:  Заявление на заем в организации - образец

И где же выход из ситуации?

А выход один – учиться, повышать свои профессиональные навыки, вести планомерную работу над повышением своей эффективности.
Первым делом нужно наладить работу сотрудников.

1. Для начала провести хронометраж, чтобы выяснить, куда и сколько менеджер тратит рабочее время.
2. Далее провести переговоры с каждым работником и оценить уровень ведения переговоров. Но нужно помнить, что со своим руководителем менеджеру общаться будет намного проще, чем с реальным клиентом.
3. Проверьте сотрудников на знание торговой сети – количество магазинов, ценовая политика, ответственные за вашу категорию люди, конкуренты, стоящие с вашим товаром на одной полке.
4. Далее проверяем знание договора с сетью. Этому уделите особое внимание. В 98% случаях переговоры проигрываются из-за незнания договора.
Провели проверку, но результаты вас не утешили? Нет смысла сразу всех увольнять. Организуйте свою систему обучения сотрудников, пригласите практика, который научит ваших менеджеров навыкам ведения переговоров. Результаты не заставят себя ждать.
Имея хороший штат переговорщиков, поставщики никогда не будут в убытках. Именно опытные, эффективные переговорщики – менеджеры по продажам – это 100% гарантия успеха и выгодной работы.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
14.05.2015 03:56

Торговые сети. Отношения с розничными и сетевыми торговыми организациями

Построение отношений с торговыми сетями

Ранее влияние на потребителя в основном оказывал производитель. Сегодня во всем мире такую возможность получил продавец, который обеспечивает встречу покупателя и продукции, оценивает качество и преимущество того или иного товара, его соответствие требованиям и ожиданиям посетителей торговой точки, перспективы стимулирования реализации. Именно продавец определяет все виды маркетинговой активности на своей территории и диктует условия формирования ассортимента.

Развитие сетевой формы торговли, которая присутствует во всех форматах, как в крупных -— мегамаркетах или торговых центрах, так и в мелких, приводит к трансформации современных систем дистрибуции.

В 1990-х гг. при освоении российского рынка крупные поставщики использовали любые каналы, затем стала наблюдаться тенденция их значительного сужения. Таким образом они осуществили переход от интенсивного к селективному сбыту.

С начала нового века многие предприятия-производители пытаются работать без дистрибуторов либо сокращать их число. Крупнейшие пивные, алкогольные и продуктовые компании от 5 до 20% своего объема реализации продукции получают в результате прямой доставки. Сегодня доля прямых продаж в некоторых сегментах составляет около 60%. Первой на российском табачном рынке систему прямой доставки внедрила компания “БАТ Россия”; в настоящее время такие поставки осуществляются в 150 городах страны, обеспечивая 40% всех продаж. Программа табачной компании Philip Morris охватывает торговые точки 180 городов России.

В ответ на активизацию работы вендоров с сетевиками идет процесс укрупнения портфелей марок дистрибуторов, прежде всего за счет слияния. Так, компания “Тен-трейд” (основана в 2001 г.) — эксклюзивный дистрибутор Philip Morris в Челябинской, Омской и Самарской областях и Республике Башкортостан —- интегрируется с группой компаний “Мегаполис” (основана в 1999 г.) — эксклюзивным дистрибутором Gallaher Liggett Ducat, Imperial Tobacco и Altadis.

Прямая доставка позволяет сократить издержки по дистрибуции, эти средства, в свою очередь, можно направить на продвижение продукции. Кроме того, имея только одного посредника между собой и розницей, производитель может более оперативно реагировать на предпочтения потребителей. Непосредственное общение дистрибутора с пунктами продаж позволяет контролировать расположение пачек сигарет на каждой отдельной витрине розничной точки, прямая доставка позволяет поддерживать наличие продукции компании в ларьках и магазинах.

В настоящее время в результате операций, осуществляемых дистрибуторскими и оптовыми компаниями, маржинальный доход снизился до 3

5%, а в некоторых случаях, в зависимости от вида продукта, он составляет всего 1—2%. Организация дистрибуции практически всех категорий продукции FMCG стала максимально жесткой и конкурентной. К ранее существовавшим соперничеству дистрибуторских компаний между собой за контракты с производителем, борьбе с конкурентами и за место на полке в рознице добавилось противодействие с ритейлорами, претендующими на частичное выполнение функций дистрибуторов -— крупных оптовиков. Такую роль берут себя сетевые магазины, работающие по системе Cash & Carry и стимулирующие покупателей — частных лиц совершать мелкооптовые закупки.

Специалисты считают, что во всех секторах товаров народного потребления (от продуктов питания до радиотехники) любая субдистрибуция (перепродажа) в итоге обречена. С одной стороны, перепродающим компаниям придется все жестче конкурировать с дистрибуторами и выходящими на данный рынок западными торговыми сетями, с другой —- на них будут давить вендоры, которые при определенном развитии событий начнут работать напрямую.

Выживание компании, специализирующейся на осуществлении торговых операций и поставок, может обеспечить только переориентация с целью оказания услуг в сфере логистики.

Анализируя развитие рынка ритейла, можно сказать, что существуют определенные тенденции:

  • 1) рост числа крупноформатных магазинов (гипермаркетов и торговых центров), чему способствует увеличение количества личного автотранспорта;
  • 2) концентрация разноформатных торговых точек в руках крупных корпораций;

Корпорации объединяют разные бизнес-структуры: теперь “Седьмой континент” — не только торговая сеть, но и совладелец банка “Финсервис”, он заинтересован не только в приобретении или строительстве крупных ТЦ и традиционных супермаркетов, но и мелких магазинов “шаговой доступности” “Семь шагов”. Также площади разных форматов выкупает и Х5 Retail group;

  • 3) развитие системы сетевых магазинов, в том числе в регионах;
  • 4) активизация международного сетевого ритейла, который демонстрирует на российском рынке новые стандарты качества обслуживания и эффективной работы.

В результате на рынке розницы сокращается число игроков, конкуренция между ними увеличивается, производителям все сложнее внедрить свой товар на полки магазинов.

Выше анализировались тенденции развития розницы на российском рынке. На розничном рынке все меньше игроков, все острее конкуренция между ними и товару все труднее внедриться на полки магазинов.

В связи с этим попробуем выяснить, каким образом следует выстраивать отношения с предприятиями розничной торговли.

Сетевые магазины определяют несколько требований к поставщику:

Производителю нужно достаточное количество производственных и людских ресурсов, чтобы обеспечивать своими товарами все магазины той сети, с которой он договаривается. Договорившись о вхождении в крупную сеть, можно получить дистрибуцию национального масштаба очень быстро, но необходимо обладать ресурсами для ее поддержания.

Следующее условие, на выполнении которого настаивают торговые сети, — это отсрочка платежей за поставленные товары. У небольших сетей она может составлять несколько месяцев, у крупных международных иногда доходит до 450 дней. Все это время поставщик должен продолжать регулярные поставки, предусмотренные договором. Выполнить это условие опять же могут далеко не все.

Читайте так же:  Автономная некоммерческая организация - особенности

Развитие категорийного менеджмента (category management) в торговых сетях усложняет взаимодействие с сетью. Категорийному менеджеру не важно соблюдать предлагаемую планировку полок (shelf planning) в рамках торгового соглашения с вендором, ему важно не потерять покупателя, поэтому в его категории должны присутствовать соответствующие товары. Он может заменить отсутствующий на полке товар одной марки другой. При отсутствии необходимого изделия на складах товар выставляется исходя из значений потребительских свойств и по наиболее близкой цене (так называемый принцип NBL — next best line; термин введен при внедрении технологии управления товаром по категориям компанией Comet, крупнейшей западной сетью по продаже бытовой техники). Поэтому все заботы о перманентном нахождении своего товара в торговом зале и обеспечении соответствующего запаса на складе ложатся на плечи поставщика.

Особое внимание категорийному менеджменту как определенной тенденции современного бизнеса будет уделено в соответствующем разделе.

Сети стремятся развивать собственную торговую марку (private label) и продажу товаров со своим логотипом. Причем сеть обеспечивает гарантию качества продукта и может позволить себе значительно демпировать цены в данной товарной группе. Собственную марку имеет “Перекресток” (причем в двух классах: “среднем” (middle) “Перекресток” и “среднем-низком” (low middle) — “Красная цена” под девизом “не плати за этикетку”), “Седьмой континент” выпускает товары под маркой “Наш продукт”).

От большинства производителей сети требуют “плату за вход” и “плату за полку” (что объясняется затратами на кассовое кодирование товара и эксплуатацию торгово-складских площадей). В Европе и США выплаты ритейлорам именуются “платежами в фонд распространителей” и сводятся к трем основным видам: “за вход”, “за место на полке” и “за проведение регулярных промоакций”, или “маркетинговое сопровождение”.

Важные изменения в условиях поставок для торговых сетей

09.12.2018 вступают в силу изменения, внесенные в закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» от 28.12.2009 № 381-ФЗ законом «О внесении изменений…» от 28.11.2018 № 446-ФЗ.

Торговым сетям и хозяйствующим субъектам, осуществляющим поставки продовольственных товаров в торговые сети, запрещается:

[3]

  • требовать возмещения расходов, связанных с утилизацией или уничтожением непроданных продовольственных товаров (ч. 13 ст. 9 закона № 381-ФЗ);
  • навязывать контрагенту условия о возврате хозяйствующему субъекту, осуществившему поставки продовольственных товаров, таких товаров, срок годности на которые установлен свыше 30 дней, за исключением случаев, когда возврат таких товаров допускается или предусмотрен законодательством РФ; заключать между собой договор, содержащий условие о возврате хозяйствующему субъекту, осуществившему поставки продовольственных товаров, таких товаров, срок годности на которые установлен до 30 дней включительно, либо о замене таких товаров на такие же товары, либо о возмещении их стоимости, за исключением случаев, когда иное допускается или предусмотрено законодательством РФ (подп. «д» п. 4 и п. 6 ч. 1 ст. 13 закона № 381-ФЗ, не распространяется на субъекты с годовым объемом выручки свыше 400 млн руб.).

Условия ранее заключенных договоров должны быть приведены в соответствие с данным законом не позднее 06.06.2019.

Цена поставки: почему в 2017 году важно считать лучше конкурентов

У поставщиков в розничные сети все меньше возможностей повышать рентабельность продаж, увеличивая оптовые цены. Что делать в такой ситуации?

По работе я много общаюсь с производителями. И практически все они в качестве приоритетного канала сбыта своих товаров указывают розничные сети. Причин много: сети активно развиваются, могут «прокачать» большой объем, быстро делают продукт узнаваемым, все вопросы можно решить в одном месте – центральном или региональном офисе сети.

[1]

Но на одно место на полке супермаркета претендует пять, десять, а иногда и больше товаров от различных производителей. Закупщики умело пользуются этим и подменяют коммерческие переговоры тендерами, фактически сводя обсуждение условий сотрудничества к торгам по цене. А поставщики, в надежде на скорое светлое будущее, соглашаются дать минимальные цены.

Три традиционных способа поднять цену

Что же происходит потом? Рано или поздно производитель начинает понимать, что при существующей ценовой модели он работает себе в убыток. Возникает задача срочно повысить цены. Но как это сделать? И тут у «хитрого поставщика» возникает коварный план: сейчас я подниму свою наценку, сославшись на ситуацию на рынке, а байер примет переоценку и не заметит, что я накинул 5-10%. Я начну зарабатывать больше, и все будет замечательно.

Вариантов осуществить такой план у поставщика три:

Видео (кликните для воспроизведения).

1. Самый легкий вариант. Дождаться момента, когда произойдет изменение рыночной конъюнктуры (перебои с поставками у конкурентов, резкий рост потребностей у сети) и, сославшись на дефицит, повысить цены. Учитывая, что сеть будет очень заинтересована в товаре, вариант может сработать.

2. В тот момент, когда переоценку делают все производители, поднять цену выше рынка, до требуемой доходности. В каждой товарной категории периодически происходит такая переоценка, связанная с сезонным ростом цен, резким изменением стоимости сырья из-за неурожая или подорожанием иностранных валют. Однако вероятность успеха здесь пониже, чем в первом случае. Можно, конечно, проскочить под шумок. Но опытный закупщик всегда отлавливает таких умников и не принимает переоценку.

3. Практически нереальный вариант: провести собственную переоценку. Заявить что-то типа: «У нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало».

Как человек, более десяти лет курировавший вопросы взаимодействия розничной сети с поставщиками, я хочу открыть некоторые «страшные тайны». Закупщик все отлично понимает. Все эти хитрые схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции. И он приводит хитрецов к общему знаменателю.

В ходе массовой (приблизительно одинаковой) переоценки саботируются все попытки провести ее со стороны конкретного поставщика. Сеть требует у него обосновать новую цену, предоставить мониторинг, соблюдать частоту переоценок, предусмотренную договором, или находит другие предлоги, чтобы затянуть процесс. Все понимают, что переоценка все равно будет принята, но сеть хочет сделать ее как можно позже.

Если кто-то делает переоценку «выше рынка», это очень заметно. Байер приводит массу аргументов против такой переоценки, начиная от завышения цены, заканчивая такими тонкими материями, как «переход в другой ценовой сегмент, где товар сейчас не нужен». Отговорок масса. Результат один: переоценка не будет принята, пока рынок не догонит пожелания данного конкретного производителя. Условно говоря: все сообщили о повышении цен на 10%, а вы притащили договор, где указано 20%. У всех переоценку приняли, у вас нет. И вы возите в магазины товар по «старым» ценам до тех пор, пока остальные поставщики не сообщат о повышении своих цен еще на 10%. Жадный платит дважды?

Читайте так же:  Составляем отзыв жалобы из фас - образец

Если же производитель решит поднять цены в момент, когда другие об этом молчат, с ним никто не будет даже разговаривать. В свое время, когда я сам работал в сети, у меня был для таких поставщиков убойный аргумент: «Все работают в одинаковой рыночной ситуации. Все могут поставлять по старым ценам, а вы нет? У меня такое ощущение, что вы просто хотите забрать у нас скидку! Это нарушение контракта. Я буду принимать меры».

Новые практики работы с ценой

Как мы помним, в конце 2016 года в соответствии с новой редакцией Закона о торговле, все премии, бонусы и выплаты поставщиков продовольственных товаров (за исключением 5% разрешенной премии за объем) были переведены в цену. Возникла так называемая «чистая цена». При чистой цене модель сотрудничества стала прозрачной, информацию об условиях сотрудничества с различными розничными сетями скрывать стало трудней. Средние и небольшие сети, получая информацию об условиях поставки товара лидерам рынка, вместо сезонного повышения цен, которое предлагают поставщики, требуют резкого снижения цены и приведения ее в соответствие с ценами поставки федералам.

Кроме того, в 2016 году резко снизились курсы иностранных валют. В результате ритейлеры, в частности X5 Retail Group, «попросили» поставщиков снизить цены процентов на десять. И, как рассказывают представители ритейлеров и поставщиков, «многие производители с пониманием отнеслись к этому предложению и снизили цены».

Так что же делать, если контракт становится убыточным, а хитрое повышение цены, которое на самом деле является стандартной уловкой большинства поставщиков, закупщик не принимает?

Мне очень нравится одно из замечательных высказываний Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Я не буду сейчас рассуждать на тему: «Что необходимо делать, чтобы заключить выгодный контракт?». Об этом я написал целую книгу. Как коммерсант и экономист, я расскажу о том, что необходимо делать производителю в ситуации, когда контракт уже стал убыточным.

Обычно мы формулируем проблему так: контракт убыточен, что делать? На самом деле проблема звучит так: при существующем ассортименте и объеме продаж существующие доходы не позволяют компенсировать существующие расходы по контракту и получить прибыль. При таком подходе явно видны три направления для решения проблемы: оптимизация ассортимента, повышение доходов, снижение расходов.

Но это общие фразы. А у меня есть несколько практических советов.

Раз уж поставщик оказался в том месте, куда не направлялся, надо спланировать, куда и как двигаться теперь. Для этого, в первую очередь, надо определить плановые значения основных показателей сотрудничества:

  • Плановая доходность на единицу товара.
  • Плановые переменные издержки.
  • Плановые инвестиции.
  • Плановые промо-бюджеты.
  • Норма рентабельности на покрытие постоянных издержек.
  • План продаж, который сделает контракт прибыльным.

Такую работу нужно провести по каждой товарной позиции! Если изначально контракт убыточный, надо менять условия сотрудничества или ассортимент. Если же поставщик понимает, что показатели, при которых контракт будет выгоден, недостижимы, стоит задуматься над тем, как с наименьшими потерями поменять сеть.

Поставщик должен составить план корректировок и график выхода на плановые показатели. Если все-таки принято решение повысить цену, надо разработать такие аргументы, чтобы байер согласился со справедливостью новых цен и принял переоценку.

При этом переговоры надо проводить в нескольких измерениях. Очень часто мы забываем, что изменение цены поставляемого товара – это фактически предложение заключить новую сделку. Соглашение о сотрудничестве с сетью подписывалось при старой цене. При новой цене сеть может выбрать другого поставщика или ввести в матрицу новый товар. Кроме того, ни один вменяемый человек не воспримет с радостью тот факт, что за тот же товар он теперь должен платить больше. Именно поэтому закупщики не принимают переоценки! Задача поставщика доказать, что, принимая новые условия, закупщик не потеряет в доходе (и в товарной категории, и личном). Высший пилотаж: предложить несколько комплектов новых условий: цена, место доставки, промо… И сделать это так, чтобы закупщик выбрал именно нужный вариант.

Когда невозможно поднять наценку

Работа с ценой – это только одно из направлений повышения прибыли. Что еще должен содержать план спасения контракта, если поднять наценку не получается? Работать надо не с ценой, как это делает большинство поставщиков, а с рентабельностью контракта! При этом, если рентабельность падает, совершенно необязательно поднимать цены. Есть еще как минимум три варианта:

1. Оптимизировать (минимизировать) издержки. Расходы делятся на постоянные и переменные. При этом, чем выше объем продаж, тем ниже доля постоянных издержек в пересчете на один рубль товарооборота. Если привязать постоянные расходы не к контракту, а к каждому SKU, станет очевидно, что простая оптимизация ассортимента может решить много проблем. Также стоит поискать деньги в логистике и оценить эффективность расходов на продвижение.

2. Не допускать изменения условий (удорожания) действующего контракта. Иногда ритейлер пересматривает стоимость промо-услуг, которая зафиксирована. Бывает и обратная ситуация. На первый взгляд, условия сотрудничества не изменились, просто поставщик поднял цены. Но стоимость услуг была рассчитана в процентах от товарооборота и была на момент подписания контракта выгодна поставщику. В результате при повышении цены поставки стоимость услуг автоматически возросла… Выгодны ли новые условия поставщику? Может быть, стоит поменять логистическую схему или поставить собственных мерчендайзеров?

3. Помнить, что прибыль равна произведению дохода на единицу товара на количество проданного товара за вычетом расходов. Надо постоянно контролировать именно прибыль. С одной стороны,снижение цены – это плохо. А если оно приведет к росту продаж и увеличению валового дохода? С другой стороны, продвижение требует вложения денег и должно приводить к росту продаж. Как правило, на этой стадии расчетов большинство поставщиков останавливается. А ведь повышение товарооборота снижает долю постоянных издержек и может позволить оптимизировать логистику!

Как видите, в 2017 году правила игры на продовольственном рынке изменились. Прямые выплаты поставщика ритейлеру практически запрещены. Неразбериха с ценами и колебания курса валют делают непрозрачным ценообразование и затрудняют переоценки. Так что же делать поставщику, чтобы контракт был прибыльным?

Читайте так же:  Образец заявления об установлении факта родственных отношений

Считать лучше конкурентов! Постоянно искать свою выгоду и действовать нестандартно! Вести дела так, чтобы выгода поставщика совпадала с выгодой ритейлера. Причем, это не высшая математика, а арифметика. Просто многие не находят времени ей заниматься.

Как успешно работать с торговыми сетями

Войдя в крупную торговую сеть, вы получите представленность в десятках точек разных регионов страны. Но важно, чтобы не пострадали другие участники вашей товаропроводящей цепи.

Эта статья адресована, прежде всего, производителям непродовольственных товаров, сотрудничающих или желающих сотрудничать с розничными торговыми сетями. Ответив на вопросы в соответствии с концепциями 4С, 4Р – 7Р, 4R, 4V, вы пришли к выводу, что ваша компания может продавать больше, но вы используете не все доступные каналы сбыта. Что дальше?

Сеть – особый канал сбыта

Задумываясь о работе с сетями, компании должна понимать, что сети – особенный канал сбыта. Прежде всего, важно помнить, сеть, так же как и дистрибьютор, удовлетворяет свою потребность в доходе, и что у нее есть свои требования к поставщику. Конечно, Закон о торговле (N381-ФЗ от 28 декабря 2009 года) несколько облегчил ситуацию, но не отменил полностью диктат сетей, особенно на рынке непродовольственных товаров хозяйственно-бытового назначения.

Начиная переговоры с сетями, вы понимаете, что находитесь на «рынке покупателя». Да, сети это не просто магазин, не дистрибьютор, это иной канал сбыта. Это посредник, который представит ваш продукт сразу конечному потребителю. И избежать вхождения в сети невозможно.

В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия…» Ричард Румпельт приводит пример Wal-Mart, созданной Сэмом Уолтоном в 1962 году: «Wal-Mart – это не просто супермаркет, это сеть, состоящая из полутора сотен магазинов. Wal-Mart – это потоки данных, общая структура управления, узловая оптовая база. Магазин заменила сеть. Принципиально важно понять: основная единица управления Wal-Mart – не отдельный магазин, а сеть». Принимая решение, что вам необходим этот канал сбыта, важно помнить о примере Wal-Mart. Базовый принцип работы сегодняшних розничных сетей не изменился.

Что произошло на продуктовом рынке России за последние 15 лет? Трансформация методов торговли: 90% продуктов питания продается через сетевые магазины – федеральные или региональные. В некоторых регионах сети играют значительную роль и на рынке непищевых продуктов. Например, рынок строительных материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области в большей мере структурирован и продажи через сетевой канал составляют более 50%.

Зачем вам сеть

Чтобы задать структуру дальнейшего изложения, я использую концепции 4С и 4Р.

  • Consumer needs / Product: Желания потребителя / Продукт или ассортиментный портфель.
  • Cost to the customer/ Price: Стоимость, расходы потребителя / Цена.

Как рассчитать текущую входящую цену сети на аналогичный товар – товар конкурента, представленный на полке? Не нужно прибегать к шпионажу, подкупать сотрудников сети, допущенных к информации о ценах поставки. Достаточно проанализировать условия, которые требует сеть, и стандартную наценку сети на аналогичную группу товаров и цену на полке. Все это открытая информация. Проведя простой обратный счет, получите текущие цены поставки конкурента или, другими словами, входящие цены сети.

Входящая цена включает себя разные факторы: вознаграждение сети – бонусная составляющая, услуги распределительного центра и прочее. Поэтому при подготовке предложения удобно рассчитать вашу цену «net-net» или «нулевую цену» – цену на ваш продукт, очищенную от всех расходов на продажи / распределение. Это, в том числе, позволит вам сравнить цену по каналам сбыта. Цена поставки «net-net» в разные каналы сбыта, например, дистрибьюторский канал и сетевой канал, должна быть равна. Допустимым считаю отклонение в 2-3% в пользу сетей. Цена «net-net» должна обеспечить вам целевой уровень рентабельности.

Также важно не навредить себе, предоставив сети чрезвычайно выгодные условия, в том числе цены, тем самым поломав цену на рынке на свой продукт. Предоставив сети удивительную цену, в погоне за объемом продаж, который вам посулил байер сети, вы рискуете получить сниженную или заниженную розничную цену на полке в разных регионах. В этом случае традиционная розница не сможет продавать ваш товар – и коллапс неизбежен: приобретя продажи в сети, вы потеряете продажи в другом канале.

  • Convenience / Place: Удобство / Место продажи. В этом разделе все факторы относятся к сети. Ценность, которую создает для покупателя сеть, это удобство покупки. Но производитель неизбежно в этом должен помогать.
  • Communication / Promotion: Коммуникации / Продвижение.
  • People: Сотрудники.

Сеть удовлетворяет потребность покупателя в удобстве совершения покупки: много различных товаров в одном месте, все в наличии, удобство расчетов, доставка при необходимости и прочее, а также каждый товар удовлетворяет какую-то потребность и предоставляет определенную ценность покупателю. Ваш ассортимент должен занять свое место в товарной матрице, чтобы сеть могла предоставить покупателю то, что он ожидает.

[2]

Ассортимент, который выберет сеть из того, что вы выпускаете, может быть не тем, что вы желали бы продавать через этот канал сбыта. У сети свои мотивы выбора. Свои требования к продукту: упаковка, маркировка, безопасность, сертификация, минимальная партия, способ поставки. И ваш продукт, чтоб продаваться в этой сети, должен ее требованиям соответствовать.

Конечно, исполнять роль жертвы нет желания. Поэтому у вас должно быть свое представление о том, с каким продуктом или ассортиментом вы идете в сеть. Почему продукт вашей категории должен быть представлен в той или иной сети? Почему именно ваш продукт должен быть представлен на полках сети? В чем отличие от конкурента, продукт которого сейчас продает сеть? Целевая аудитория вашего продукта и целевая аудитория сети должны совпадать, в противном случае вы зря потратите время на попытку войти в сеть (или даже в отдельные магазины сети).

Если сеть для вас один из каналов сбыта, оцените, как отразится работа с сетью на других ваших каналах, например, дистрибьюторском. Оцените свою региональную дистрибуцию до начала работы сетью и с учетом сети. По собственному опыту могу сказать, дистрибьюторы не рады когда продукция производителя появляется в федеральной сети на их территории. Этот фактор необходимо учесть, найти варианты решения и отработать возражения дистрибьюторов.

Магазины традиционной розницы не смогут обосновать разницу в цене более чем 5%. Ни более широкое специализированное товарное предложение, ни подход «мы помогаем вам покупать» в противовес «мы вам продаем или предлагаем купить у нас», ни дополнительный сервис (доставим, соберем, установим) не убедят покупателя.

Читайте так же:  С момента предъявления требования о возврате предоплаты за непоставленный товар неустойка за нарушен

В большинстве случаев, сети важна цена на полке за единицу продукции. Это можно использовать как информационный повод и эксплуатировать его в разных формах рекламы, начиная с информации в газете сети и увеличенного шрифта на ценниках, до наружной и ТВ-рекламы.

Кто отвечает за представленность товара в сети

Мерчандайзинг – казалось бы, это забота магазина. Но нет, ассортимент огромный, штат оптимизирован, пополнять запас вашего товара на полке будут тогда, когда дойдет очередь. Поэтому специально обученные люди – мерчандайзеры – часто очень полезны поставщику. Причем можно найти варианты, когда мерчендайзер будет обслуживать не только ваш товар, но и другой товар товарной группы, тогда ваши затраты будут ниже.

У некоторых сетей есть стандарты для разных товарных групп, но многие готовы прислушиваться к производителям / поставщикам, особенно если оформление мест продажи будет осуществлено за счет поставщика и обеспечит удобство выбора и покупки для потребителя.

Помните: у сети тысячи наименований продукции в ассортименте, вы в большей мере заинтересованы в том, чтоб ваш продукт продавался. Иначе вы рискуете не выполнить требования сети по оборачиваемости, и в результате ваш продукт исключат из матрицы.

Как через сети выстраивать коммуникацию с потребителем

Использовать полку сети как витрину для своего бренда, как часть системы коммуникаций, котору выстраивают производители продуктов питания? Или, опасаясь испортить отношения с дистрибьюторами и идя на уступки сети, выпустить private label? Или поставлять продукт под маркой сети?

Если ваш продукт по маркировке, фасовке и другим критериям не соответствует требованиям сети, и вам необходимо фактически выпустить новый продукт для того, чтобы продавать его через этот канал сбыта, то выбор может стать проще. Но если вы решаете, что для сети будете выпускать «другой» продукт, то вы должны создать отдельный, дополнительный товарный запас, этого продукта. Он необходим, чтобы регулярно и безошибочно выполнять требования сети к полноте поставки – одному из показателей, используемых ей для оценки поставщика.

А если ваш продукт для всех каналов сбыта единообразен, продумайте, как акции / промо- мероприятия / рекламные мероприятия, проводимые с вашим участием сетью, впишутся в общий план мероприятий по продвижению продукции на рынке.

Что должен уметь ваш коммерческий директор

Очень часто требование к кандидату на эти позиции категорично: опыт работы с сетями обязателен! Поскольку модель бизнеса на рынке продуктов питания за последние 10-15 лет изменилась, производителям нужен опыт работы с федеральными сетями. Если человек работал на руководящей позиции в продажах любых продуктов в последние десяти лет, то такой опыт у него есть, хотя, возможно, не в вашей категории товаров. Но так ли это важно?

Если говорить о рынке непродовольственных товаров, где сети пока не являются доминирующим каналом, подумайте, является это требование ключевым. Часто, предъявляя подобное требование, работодатели забывают, что специфический опыт – это не универсальная страховка и не защита от рисков. Даже на продуктовом рынка, если топ-менеджер имеет успешный опыт поставки в сети товаров бакалейной группы, то успех с детским питанием не гарантирован. На успех влияет множество причин: например, подход байера (матрица у него заполнена, площадей свободных нет, текущая маржа с метра его устраивает, соответствует требуемым показателям, или просто он ленив). В результате топ-менеджер, имеющий опыт работы с сетями, оказывается, несостоятелен.

Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов требования к товару. Соответствует ли ваш продукт этим требованиям? Если нет, ваша ставка на топ-менеджера с опытом поставок в сети – тоже несостоятельна.

Вход в сеть: один год

Если все решено, и вы готовы работать с сетями, обратите внимание, на порядок ввода нового поставщика / товара в сеть. У каждой сети процедура имеет свои особенности, но общая идея такова: сначала тестовые продажи в нескольких магазинах, затем ввод во все магазины сети (помните, не все магазины сети могут подходить вашему товару).

Видео (кликните для воспроизведения).

Эта процедура занимает, как правило, год. У каждой сети есть сроки проведения ежегодных тендеров по выбору поставщиков, и вы должны быть к ним готовы.

В завершение хочу сказать о необходимости соблюдать баланс между каналами сбыта и участниками каналов сбыта. Бизнес будет неустойчив, если доля одного из участников будет очень значительна – более 10% в обороте, поскольку потеря этого объема крайне негативно скажется на бизнесе в целом. Пример из практики: компания достигла оборота более 1 млрд рублей в год, но доля одной крупной федеральной сети в объеме продаж компании составляла более 30%, а доля других сетей не превышала 7% от общего оборота. Два года работы – и вдруг сеть выводит этого производителя, замещая конкурентом. Можете представить себе разочарование поставщика.

Источники


  1. Братановский, С. Н. Теория государства и права / С.Н. Братановский. — М.: Приор-издат, 2003. — 174 c.

  2. Воронков, Ю. С. История и методология науки. Учебник / Ю.С. Воронков, А.Н. Медведь, Ж.В. Уманская. — М.: Юрайт, 2016. — 490 c.

  3. Марчалис, Николетта Люторъ иже лютъ. Прение о вере царя Ивана Грозного с пастором Рокитой / Николетта Марчалис. — М.: Языки славянской культуры, 2017. — 870 c.
  4. Торгашев, Г.А. Методика преподавания юриспруденции в высшей школе / Г.А. Торгашев. — М.: ГОУ ВПО «Российская академия правосудия», 2014. — 463 c.
  5. Инструкции о подоходном налоге с физических лиц и дорожные фонды в 1993 году. — М.: СПб: Метроном, 1993. — 110 c.
Важные изменения в условиях поставок для торговых сетей
Оценка 5 проголосовавших: 1

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here